Имя:
Пароль:

Портрет в интерьере издания
На печать

Александр Неклесса
БОРЬБА ЗА БУДУЩЕЕ. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ПРОГНОСТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЦИВИЛИЗАЦИОННОГО ТРАНЗИТА
Просмотров: 4205

К вопросу об образовании амбициозных субъектов и управления сложными объектами

Коллеги, перед тем как приехать сюда, я специально попросил разослать два своих осенних доклада (в Польше на Экономическом форуме в Крынице-Здруй и на IX политологическом Конвенте в Ростове-на-Дону). Формат устного общения, тем более прямого, плотного, не по «Скайпу», мне, в принципе, видится как интеракция. Лекционный стиль – это наследие университетской культуры, времен, когда книги были дороги, их было мало, речь профессора следовало записывать, поэтому лектор излагал уже готовый текст, студенты его конспектировали и получались персональные учебники. Я надеюсь, часть из вас прочитала или просмотрела доклады (а тем, кто нет, посмотрите их на сайте «ИНТЕЛРОС – Интеллектуальная Россия», intelros.ru). Рекомендую туда зайти, там находятся и другие доклады по теме выступления. Это, что касается нарратива – последовательного изложения темы.

Но учитывая обстоятельства, видимо, придется идти на некий позитивный компромисс. Почему я об этом говорю? Выскажу мысль, возможно, несколько еретическую. Знать и понимать – достаточно разные категории. Если же изложить данную мысль в стиле афоризма «встретишь Будду – убей Будду», т.е. невзирая на опасность, что тебя неправильно поймут, я бы сказал так: нам важно не помнить и знать, а понимать и действовать. Это достаточно искусительное требование к образовательной практике, которая в настоящее время трансгрессирует сложившиеся форматы, поскольку уровень накопленной в прошлом квалификаций не всегда соответствует обращенным в будущее компетенциям. Знания – динамическая категория, особенно в практике и в социогуманитарных дисциплинах, где нет объективных законов природы, но есть ментальная аксиоматика, которая, в отличие от законов транзитна, и сумма опознанных закономерностей, часть из которых имеет срок годности.

Мы получаем реальную «поваренную книгу», а не заверенную со стороны квалификацию, если образуемся в актуальности. Лучше, когда на полшага-шаг впереди конъюнктуры или еще дальше, хотя при этом и растет уровень риска. Так возникает проблемное поле практики – тот самый Родос, где нужно действовать.

Так вообще-то было практически всегда, но именно сейчас мы живем в ситуации цивилизационного транзита, когда движение явно доминирует над распределением. Будущее – сложная категория, оно, как ни странно это прозвучит, не так уж просто дается. Социальное время – не физическое, данные субстанции существенно различны. Физическое движется постоянно и равномерно, спим ли, воюем, стрелки часов равномерно отсчитывают свои шаги (хотя и тут не все просто). Время же личное и социальное движутся иначе, скачками и преодолевая препоны. Я вспоминаю фильм с двусмысленным названием «День сурка», мне он нравится. Это та ситуация, в которой могут оказаться и личность, и общество, т.е. когда физически время вроде бы идет-идет, а вот социальное споткнулось, и либо остановилось, либо имеет шанс двинуться в обратную сторону. Рассуждение, к сожалению, имеет прямое отношение к судьбе пространства, где мы обитаем, но сегодня я не об этом.

Как выстраивается цивилизационная конкуренция – борьба за будущее? Вот краткая пропедевтика. Категория «цивилизация» – понятие, возникшее где-то на рубеже XVIII-XIX века. Существуют разные толкования термина, например, в духе триады «дикость –  варварство – цивилизация», но при всех различиях цивилизация понимается как процесс становления: облагораживание человека и развитие социальности. Само же слово отсылает к феномену динамичной городской культуры (civilis), которая противопоставлена деревенской рутинной дикости (rusticus). Резонирующие камертоны: цивильность, политес, просвещение, и к этому добавляется всё более сложная организация, образование, цивилизация личности и мира. Это не «что такое», а «что происходит» – отглагольное существительное. Существует и другое, статичное, пространственное понимание данной категории как культурно-исторического типа. Оно возникает где-то в середине XIX века, но активно проявляется на рубеже следующего столетия трудами Данилевского, Шпенглера, Тойнби, оказав влияние на ряд концептов ХХ века, учитывая резко возросшее в нем взаимодействие культур.

Мне не слишком нравится использование термина «цивилизация» для обозначения культурно-исторической общности, поскольку мы утрачиваем ощущение продвижения истории, ее темпа, теряя временну’ю доминанту. Для меня цивилизация – процессуальное понятие, социальный (и семантический) аналог эволюции, а субэкуменические организмы («локальные цивилизации») – взаимно сопрягаемые типы обществ и субъекты исторической конкуренции. Собственно, здесь и возникает понимание борьбы за будущее как цивилизационной коэволюции. Борьбы, которая временами обостряется, особенно в кризисных ситуациях, когда кто-то выигрывает, кто-то проигрывает, а кто-то отправляется на свалку истории.

Теперь уже в русле основного рассуждения хочу обсудить достаточно формальную «модель для сборки» конкурентного предприятия с оговорками, как от правильного различения, выявления и организации очевидного и неочевидного будет зависеть его эффективность и судьба.

Предприятие… помнится лет пятнадцать-двадцать назад я вводил в оборот понятие «амбициозной корпорации», так как разговор на подобные темы имеет смысл вести о живых организмах, которые либо претендуют на некую значимую перспективу, либо ею уже располагают, либо мы смотрим на них как на перспективу. Как же формируется, формулируется гармоничный и деятельный enterprise? Во-первых, осознавая собственную оригинальную идентичность, из «что» становясь «кто». И, обретая смысл существования внесением в окружающую среду некой собственной идеи, миссии, плана, которые одушевляет практику. А после того как идея воплощается в предприятие, отражаясь в его имени и символике, возникает проблема целеполагания – чего предприятие хочет достичь, какие цели перед собой ставит и что за горизонты обозревает?

Возникает проблема грамотного сочетания цели с осознанной миссией. Мне вспоминается в этой связи одна байка... Байки хороши тем, что помогают запечатлевать содержание концептов. Данная история – о раздумьях президента Кеннеди в момент инициации программы «Аполлон». Решение было непростым, в проекте присутствовала большая двусмысленность: программа полета на Луну была не нужна экономике Соединенных Штатов, и, действительно, в этом смысле она не так уж много принесла дивидендов. С экономической точки зрения, учитывая масштаб затрат, средства можно было использовать более продуктивно. И, кроме того, это было чрезвычайно рискованное предприятие, Луна была terraincognita, вот президент и пребывал в больших сомнениях, породив сентенцию, по сути, афоризм: «У меня есть несколько сот человек, которые знают, как осуществить предприятие. Но нет ни одного, который убедительно ответил бы на вопрос, а следует ли вообще затевать его?».

Итак, предположим, что найден смысл, обретена земная цель, теперь возникает необходимость связать открывшиеся пространства путевой нитью, прописав стратегию продвижения к цели, создав своего рода дорожную карту. А попутно еще ответить на ряд вопросов: что представляет собой открывшийся взору ландшафт? Как следует его осваивать, с кем, в каких форматах организационной культтуры? кто в этих землях окажется партнером или конкурентом, союзником или врагом? какими ресурсами мы уже располагаем, какие можем надеяться обрести? И, наконец, в чем наше особое преимущество, позволяющее рассчитывать на успех, ведь не случайно предприятие промыслено как амбициозная корпорация?

Думаю, теперь, следует сделать шаг в сторону и подробнее поговорить о стратегиях. Мы знаем байку, точнее апорию Зенона, об Ахиллесе и черепахе. Но на этом сюжете, оставляя в стороне казуистику Зенона, можно продемонстрировать более релевантную нашему рассуждению стратагему. Да, черепаха, безусловно, обгонит Ахиллеса, но при одном условии – если будет двигаться в правильном направлении, а Ахиллес в неправильном. Стратегия – понятие, которое априорно предполагает, что мы движемся не по прямой линии, поэтому необходимо определять реальный и оптимальный маршрут к цели, т.е. это дорожная карта. Это термин утвердившийся в разных областях после Первой мировой войны, когда войскам, воевавшим в пустыне для того, чтобы продвинуться из точки А в точку Б, порой приходилось идти весьма сложным путем, двигаясь от оазиса к оазису, переходя от источника к источнику, поскольку самый короткий, прямой маршрут был гибельным.

Здесь открывается широкое пространство для рассуждений. Учитывая регламент, я, конечно, прикидываю что сказать, а чем можно пожертвовать. Сейчас у меня некоторые сомнения, и все-таки скажу кое-что об эволюционных стратегиях, которые существенно разняться, будучи зависимы от истинных намерений субъекта действия. Можно выделить примерно четыре-пять стратегий, которые сильно отличаются друг от друга. Но так сложилось, что в одной исторической ситуации они проявились вместе и достаточно ярко, что в общем-то удивительно. Это как странная географическая организованность геоэкономического ландшафта, о чем, возможно, я буду говорить сегодня, но, может быть, не хватит времени. Если сказать одной фразой в геоэкономическом атласе удивительно упорядоченное распределение экономических регионов по планете, чего вроде бы могло и не быть, но это есть. Также и в годы Второй мировой войны корпус эволюционных стратегий был упорядоченно распределен среди ее основных участников, об этом чуть позже.

Сначала обсудим, какие же основные эволюционные стратегии нам известны: стратегия «викария из Брэя», «красной королевы», «полифонического резонанса», «черепахи» и рассматриваемая особняком – «культура смерти».

Викарий из Брэя – фигура несколько анекдотичная, он вроде бы жил в Англии во времена, когда сменяли друг друга протестантские и католические монархи, а религиозные деятели того времени периодически оказывалась из-за этого в сложном положении. Викарий же из Брэя особенно не размышлял на эту тему и, когда менялась ситуация, менял конфессию, поэтому осуществлял жизненный путь, достаточно эффективно в личном качестве. Он выживал, получал какие-то бенефиции, это и была его эволюционная стратегия.

Образ для стратегии красной королевы взят из «Алисы в Стране чудес», точнее «Алисы в Зазеркалье» (в русских источниках стратегия часто именуется стратегией «черной королевы», поскольку черные фигуры в английских шахматах того времени были красноватого цвета). Тут важен знаменитый разговор, когда Алиса говорит, что мол в нашем мире когда долго бежишь со всех ног, непременно попадёшь в другое место, слыша в ответ «милочка, в нашем мире для того, чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а чтобы достичь цель, нужно бежать вдвое быстрее». Разница между стратегиями в том, что первая результативна в индивидуальном плане, а вторая – в корпоративном.

Третья стратегия – «полифонический резонанс», сильная стратегия, ее основа – теория «морфологического резонанса» Руперта Шелдрейка. Он обнаружил это явление, размышляя над странной ситуацией: когда обезьянки в одном районе решали, скажем, обмывать бананы, то в другом, причем отделенном естественной преградой, начинался аналогичный процесс. Полифонический резонанс – явление, когда некоторая культура создает поля, которые организуют развитие иных структур, и таким образом получают распространение.

Наконец, четвертая стратегия – «стратегия черепахи», она связана с такой категорией как «ценности». Это тренд последнего времени, поскольку эффективность этой стратегии, эффективность в сфере невидимой инфраструктуры с долгоиграющими, отложенными эффектами, сейчас лучше осознается, нежели в прежние времена. Результативность оценивается не только механистически, но включением ряда новых факторов на основе нематериальных активов, с иной линией горизонта вплоть до метафизических пределов и переходя их.

Я упомянул еще стратегию – «культуру смерти, когда целеполаганием становится деструкция, а конечной целью – самоуничтожение. Лемминги, мы знаем из природы, с ними такое случается. Но проблема глубже…

Теперь, причем тут Вторая мировая война. Скорее, просто, чтобы закрепить примерами аналитику в сознании. Представитель первой стратегии «викария из Брея» – Сталин, оппортунист, менявший платформы в соответствии с личной ситуацией. Он мог быть антитроцкистом и антибухаринцем, убедительным антифашистом и обличать критику «гитлеризма», планомерно усиливая при этом свои позиции за счет ревизии курса и снижения качества популяции. «Ферзь-Гитлер» был одержим идеей национально-расовой корпорации, реализуя убежденно и последовательно соответствующую стратегию, наращивая ее эффективность ценой перманентных мобилизационных усилий и ограничений индивидуального своеобразия. От сталинской стратегии ее отличает в числе прочего заметно иная кадровая и социальная политика. Это не «pro» и «contra» идейного содержания, а управленческий анализ курса, за подробностями я бы отослал к работе Карла Полани «Великая трансформация», где разбирается генезис данной «направленной на разрушение… пагубной интеллектуальности». Проводник третей стратегии – Рузвельт, выступающий как социополитический дизайнер, проецируя на мир определенную социальную матрицу и реализуя «модернизационное терраформирование». Наконец, четвертая стратегия – «черепахи», обрела протагониста в лице Черчилля, ставшего символом общества, увязывающего реализм земной практики с категорическим отрицанием угрозы своему образу жизни на основе синтеза универсальных и личностно-ориентированных ценностей. Это синергийная стратегия, сопрягающаяся, в целом (как ни удивительно), с мотивациями предшествующего ей правительства. Чемберлен, и Черчилль – разные стороны, но одной медали, и если гитлеровская стратегия создавала динамичную, но механистичную, обезличивающую корпорацию, то стратегия британской корпорации резонировала про-личностную ориентацию. Речь идет также о линии горизонта и обращении с нематериальными активами.

Может быть, я излишне много времени посвятил проблеме стратегии, но теперь мы можем вернуться к прерванному маршруту. Следующий его поворот – организационная структура и человеческий капитал предприятия. Персонал, личностно ориентированный, мотивированный и сложно организованный в комплексной корпорации. Сразу очередная байка.

В отеле «Фермонт» в свое время прошли две интересные конференции. Регламент был очень коротким, кажется, минут пять на выступление, хотя там были весьма влиятельные фигуры – премьер-министр Великобритании, ну и прочие аналогичные. И были парные дискуссии с регламентом в пределах пятнадцати минут. Так вот, блиц, в котором участвует Джон Гэйдж, представитель Sun Microsystems и Дэвид Паккард, представитель Hewlett-Packard, ведет Рустум Рой. И Дэвид задает Джону вопрос: «Джон, сколько человек тебе нужно, чтобы система работала?» Джон с полминуты думает и говорит: «Шесть-восемь». Рустем Рой обостряет ситуацию: «Джон, а сколько у тебя сотрудников в корпорации?». Джон отвечает: «Пятнадцать тысяч», и сразу же, без запинки, продолжает: «Но они – ресурс для рационализации».

А как определить, разделить и отделить? Существуют разные методы. Интересно, один из древних текстов описывает нам что-то вроде процедуры по ранжированию кадров. Работники строят пирамиду, и им задается вопрос: «Что ты делаешь?» – «Я передвигаю камни». Подходят ко второму, тот же вопрос. Ответ: «Я работаю, зарабатываю, кормлю и обеспечиваю семью». Подходят с вопросом к третьему, который отвечает: «Я строю пирамиду».

Правильная расстановка кадров, причем на всех уровнях, с учетом синектических и синектрических моделей – одна из серьезнейших проблем, наряду с быть может еще более сложной и важной задачей поиска и привлечения уникальных кадров. Это про удельный вес персоналии. Появляется генерация manterprisers, людей-предприятий, не индивидуальных предпринимателей, а «центров циклона», организующих вокруг себя деятельную среду. Данное явление присутствует в самых разных областях, наиболее просто его обнаружить и описать в шоу-бизнесе: приезжает в Россию Мадонна и выясняется, что приезжают десятки людей, прибывают транспортники с оборудованием и так далее, хотя на сцене мы видим практически одну фигуру. На другом конце спектра – Илон Маск, пожалуй, наиболее знаменитый в этом смысле человек. Значение ментерпрайзера для предприятия осознается с его уходом, будь то Жириновский или Стив Джобс – капитализации тут же падает, но в зависимости от истинной природы ментерпрайзера предприятие разрушается (как в шоу бизнесе) или через короткий период транзита продолжает набирать обороты.

Произнеся слово «капитализация», я перехожу к следующей позиции – ресурсам, оргструктурой придется пожертвовать, «кадры решают все» :). Мы знаем, что ресурсы, логистика нужны. Большинство предприятий сегодня ориентированы на финансовые ресурсы. Доминирование материальных ресурсов, однако, уходит в прошлое. Помню, лет двадцать или уже двадцать пять уже назад, возникали коллизии, когда я приводил пример General Motors. Дело в том, что капитализация General Motors была в то время, скажем, 30 миллиардов, а стоимость основных фондов – 300. Это вызывало непонимание. Сейчас уже достаточно хорошо понимается, что такое нематериальные ресурсы предприятия: тот же человеческий капитал, о котором шла речь ранее. Но в принципе можно выделить пять устойчивых видов нематериального капитала предприятия. Помимо человеческого – хотя сейчас, как на генетически модифицированной или мутированной руке и шестой-седьмой палец порой присутствует, так же как леворукость начинает замещать праворукость, – это интеллектуальный, символический капитал, социальный и культурный капитал.

Когда речь заходит об этом предмете, чаще всего обсуждается интеллектуальный капитал, он у нас как-то гипертрофирован, хотя тот же человеческий капитал гораздо важнее. В России же особую роль играет социальный капитал, и мы понимаем почему. А вот культурный капитал воспринимается как некий гарнир к основному блюду, хотя без него ни человеческий, ни интеллектуальный капитал толком не заработают.

Мне приходится кое-что сжимать в рассуждениях, но все же булавочный укол поясняющей байки сделаю. Знакомый лет пять назад – да нет, пожалуй, уже больше, перевел свое предприятие в Канаду. Всегда интересно, когда человек совершает какое-то радикальное действие, и вот, беседуя с ним, спрашиваю, а почему он так поступил? Ведь всё дороже. Он говорит: «Да, дороже. Но всё работает».

Что еще можно сказать о ресурсах, внутренних и внешних? Это партнеры и союзники, конкуренты и враги. Партнеры и союзники в данном качестве интуитивно вполне внятны. Конкуренты в своей стимулирующей функции в общем тоже. Реальность, так сказать, вразумляет, м на нее можно опереться. Но враги? Правда, враги врагам рознь, но в любом случае враги – это сложно организуемый ресурс, весьма рисковый капитал. Иногда, однако, случается столкнуться с целенаправленным злом, имеющим прямое намерение не столько нарушить деятельность предприятия, сколько разрушить его миссию - такой поворот тоже не лишне учитывать при стратегическом планировании.

Услышать что враги, конкуренты, конфликтные ситуации, являются ресурсом это вообще-то странно, но подчас ситуация примерно как в знаменитом диалоге на тему «я не люблю кошек». И здесь в заключение разговора встречи тоже можно привести байку, в силу некоторых обстоятельств, не называя персонажей. В некоторой корпорации, достаточно серьезной, существует противоречие между президентом, который одевается примерно, как я сегодня оделся: костюм, галстук и т.п., т.е. поддерживая официальный дресс-код, а вот директор по стратегии ходит в пятничной одежде всю неделю. И еще хвостик у него такой. Но что важнее и о чем собственно речь: на совете директоров они находятся в перманентном конфликте. И как-то раз журналисты, беря интервью у президента, а ситуация всем давно известна, задают вопрос: «Собственно, вы же главный. Кто его брал на работу?». Президент отвечает: «Я». И слышит: «Но зачем? Вы же столь разные личности, в конфликте всё время, на каждом заседании между вами разгорается спор». Он очень хорошо ответил: «Вот именно поэтому». Весьма не российская, я бы сказал, позиция.

Я превысил, к сожалению, регламент, поэтому просто еще раз упомяну про пальцы-мутанты: «золотой ключик» предприятия – его core competition, правда, не всегда обнаруживаемые у тела предприятия.

Благодарю за внимание и понимание.

Пахомов. Александр Иванович, а обозначились ли какие-то субъекты борьбы за будущее? Что вообще о них можно сказать?

Неклесса. О, это интересная проблема, Геополитические ориентации отходят в прошлое, геоэкономические же конструкты строятся иначе, геоэкономический атлас мира резко отличается от привычной картографии. И когда идет профессиональный разговор, кто-то говорит: «Вот Соединенные Штаты делают то-то и то-то», сразу следует встречный вопрос: «А кого и что вы имеете в виду?» Потому что привычное оперирование странами уходит в прошлое. Действуют другие entities. Они различные. В мировой политике действуют мировые регулирующие органы, страны-системы, государства-корпорации и корпорации-государства, различного рода субсидиарности, которые действуют автономно или на аутсорсинге. Появляются корпорации в новом-старом качестве: корпорации людей. Действуют глобальные племена и слабо формализованные антропо-социальные структуры. И так далее, и тому подобное – это комплексная субъектность современного мира. Конкурируют страны, люди и предприятия. Более подробно проблема битвы за будущее изложена в последнем выпуске бюллетеня «ИНТЕЛРОС – Интеллектуальная Россия» - «Эволюции истории», там два последних доклада, где проблема изложена подробно. Мы вступаем в новый эон. Сейчас все еще много говориться о глобализации и конкуренции привычных персонажей. Но не меньшее, а, пожалуй, большее значение имеет процесс расщепления привычных структур, индивидуации субъектов действия, влияния тех самых ментерпрайзеров, присутствия в политике их облачные конструкции, которые будут все деформировать наличный расклад сил и сложившийся в прошлом миропорядок.

Если хотите, я скажу два слова по поводу методологии действия в этой новой среде. Но я уже перебрал регламент, поэтому, может и не надо?

Чукина. Две минуты если вы расскажете, будет замечательно.

Неклесса. Хорошо. Как же нам действовать в условиях цивилизационного транзита? После Второй мировой войны социальное время действительно ускорилось, а опыт масштабных боевых и тыловых операций, опыт логистики, передвижения масс людей, согласования интересов меняющихся на ходу политических союзов, - всё это было опрокинуто потом в методы проектирования и алгоритмы деятельности в гражданской сфере, сформировался и утвердился системный подход, системный анализ, системная динамика, матричное управление. Квадратики, которые до сих пор рисуют в ряде организаций, они в реальности двигаются, причем в ускоряющемся режиме, причем это не шахматы, где черное и белое, а одновременно играет много участников.

Возникают новые методы: антропологически-ориентированные коды управления: рефлексивное, акупунктурное, рефлекторное, роевое, методы управления посредством аттракторов, потому что мы имеем дело с многофакторными и неопределенными системами, которыми проще управлять снаружи, косвенным образом, нежели выстраивать схемы их жизнедеятельности и вторгаться в их реальность. Кстати, использовав эти новые технологии, американцы провели ряд крупных военных операций высокоэффективно и с минимальными потерями. Но это еще не предел развития искусства действия в сложной среде. Последние инициативы связаны с категорией неклассического оператора и синергийной практикой – не с синергетикой, а с синергией, приводящей к результативности на уровне serendipity.

Еще раз благодарю.

Чукина. Спасибо! А скажите, Вы же не прогнозируете будущее? Вы говорите, что будет… Вот сейчас появляются всё новые и новые методологии, а куда это всё пойдет, вы не можете сказать…

Неклесса. Этим и занимаюсь. Действовать в той среде, которая скроена в категориях прошлого, не слишком перспективно. Реальное рабочее пространство это даже не up-to-date, не hereandnow. Получившие образование кадры с красными дипломами приходят в корпорацию и проработав месяц или два, порой сталкиваются с вежливым или не очень: «Спасибо, до свидания». Удивленные, они говорят: «Мы же квалифицированные». Им отвечают: «Да, квалифицированные, но не компетентные». Они нередко не понимают этого различия. И да, исследование будущего, тем более вероятностного будущего, сегодня важнее изучения прошлого. Мы входим в бурные и мутные воды…


ПРОГРАММА ФОРУМА

09.30 - 10.00 Регистрация участников Форума.

10.00 - 10.15 Открытие Форума.

Приветствие вице-президента МТПП АЛЕКСАНДРА КРУТОВА.

10.15 - 13.00 ПЛЕНАРНОЕ ЗАСЕДАНИЕ «УПРАВЛЕНИЕ И ОБРАЗОВАНИЕ»

СПИКЕРЫ:

АЛЕКСАНДР НЕКЛЕССА, председатель Комиссии по социокультурным проблемам глобализации, член бюро Научного совета «История мировой культуры» при Президиуме РАН, руководитель Группы «Север-Юг» Центра цивилизационных и региональных исследований ИАфр РАН. Тема: «Борьба за будущее. Методологические и прогностические аспекты цивилизационного транзита»

АНДРЕЙ ШКОЛЬНИКОВ, специалист по геостратегии, профессиональный консультант, инвестиционный аналитик, экс-зам. начальника департамента компании «Стройгазмонтаж». Тема: «Возможные геостратегические сценарии России до середины XXI века»

МИХАИЛ КЛАРИН, член-корреспондент Российской академии образования, доктор педагогических наук, коуч высших руководителей и управленческих команд. Тема: «Современные образовательные практики: парадоксы понимания и действий»

АЛЕКСАНДР ПОПОВ, доктор философских наук, заведующий лабораторией компетентностных практик образования Института системных проектов МГПУ, заведующий лабораторией открытого образования Федерального института развития образования РАНХиГС при Президенте РФ. Тема: «Компетентностные практики в рамке открытого образования: страновые и мировые вызовы»

СЕРГЕЙ ФИЛОНОВИЧ, доктор физико-математических наук, ординарный профессор, декан Высшей школы менеджмента, профессор кафедры управления человеческими ресурсами факультета «Менеджмент» НИУ ВШЭ. Тема: «Таланты и управление знаниями в эпоху цифровизации».

ЗАХИРДЖАН КУЧКАРОВ, доктор экономических наук, заведующий кафедрой концептуального анализа и проектирования Московского физико-технического института. Тема: «Управляемость в государстве: риски складывания и возможности проектирования».

13.00 - 14.00 Обед.

14.00 - 15.30 ДИСКУССИЯ «КОНСАЛТИНГ»

РОБИН ДЖОЙС, почётный профессор, Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова. Тема: «Большие перспективы консалтинга, образования, обучения».

МОИСЕЙ ФУРЩИК, кандидат экономических наук, управляющий партнёр компании «Финансовый и организационный консалтинг» (ФОК), глава Экспертного совета комитета РСПП по промышленной политике. Тема: «Современные форматы консалтинга: специализация или диверсификация?»

ВЯЧЕСЛАВ МАРАЧА, кандидат философских наук, ведущий научный сотрудник РАНХиГС при Президенте РФ, доцент НИЯУ МИФИ и Финансового университета при Правительстве РФ, вице-президент НГПК. Тема: «”Государственный консалтинг”: запрос на инновации и проблема позиционирования консультанта».

МИХАИЛ ИВАНОВ, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник кафедры психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, сертифицированный консультант по управлению по международному.стандарту ICMCI. Тема: «Человеческий консалтинг».

АНДРЕЙ БОЛЬШУНОВ, кандидат психологических наук, специалист по проектному консалтингу, руководитель управленческих, политологических и социальных проектов. Тема: «Производство субъектности и смыслов в консультационных практиках».

ЕЛЕНА ДУДЧЕНКО, генеральный директор компании «ВД-консалтинг», правопреемник профессора Вячеслава Дудченко, первого Президента НГПК, консультант по организационному развитию, стратегическому планированию и развитию руководителей. Тема: «Инновационная методология Вячеслава Дудченко: развитие и перспективы».

МИХАИЛ ПРОНИН, кандидат медицинских наук, старший научный сотрудник сектора гуманитарных экспертиз и биоэтики Института философии РАН, руководитель исследовательской группы «Виртуалистика». Тема: «Феномены неразличения как предмет управленческого консалтинга в цифровой экономике».

15.30 - 17.00 БЛИЦ-ТУРНИР: ОТВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ НА ВОПРОСЫ УЧАСТНИКОВ. Александр Неклесса, Александр Попов, Михаил Кларин, Сергей Филонович, Захирджан Кучкаров.

17.00 - 17.30 Закрытие Форума.

17.30 - 18.00 Нетворкинг.