ƒругие журналы на сайте »Ќ“≈Ћ–ќ—

∆урнальный клуб »нтелрос » Credo New » є2, 2010

√.√. »ващенко
»нновационные изменени€ как основа процветани€ организации в концепци€х √.’эмела и ƒ.“раута
ѕросмотров: 4719

ћировой экономический кризис, свидетел€ми которого все мы сегодн€ €вл€емс€, стал веской причиной широкомасштабного пересмотра усто€вшихс€ взгл€дов на  механизмы хоз€йствовани€ в целом. —тало очевидно, что глобальна€ экономика, избалованна€ дес€тилетием беспрецедентного непрекращающегос€ роста, подогреваемого стремительной интеграцией информационных систем в повседневную жизнь все большего числа людей и организаций, обилием дешевых денег и ло€льностью инвесторов, больше не сможет функционировать по старым принципам. ћассовое распространение получила иде€ инновационного развити€ экономики. ѕо мнению многих (если не всех) вли€тельных экономистов и политиков планеты, дальнейшее эффективное использование природных ресурсов, удовлетворение растущего числа все более разборчивых потребителей и экономическое качественное развитие человечества возможно только под эгидой активного прогресса в инновационной сфере де€тельности.

—ледует отметить, что под инноваци€ми в данном случае имеетс€ в виду не только выведение на потребительский рынок высокотехнологичных продуктов, построенных с использованием последних научных достижений (хот€ подобные проекты составл€ют большую часть инновационных компаний). ѕон€тие инновации намного шире, и перечень признаков изменени€ или нововведени€, которое позвол€ет считать его инновационным, €вл€етс€ предметом гор€чих дискуссий между самыми уважаемыми исследовател€ми современной экономики.

ќдним из таких исследователей, несомненно, €вл€етс€ √эри ’эмел, включенный журналом Forbes в дес€тку самых вли€тельных людей в мире бизнеса[1]. ѕроблема необходимости инновационных изменений дл€ эффективной де€тельности компаний подробно рассматриваетс€ в его книге «¬о главе революции.  ак добитьс€ успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни»[2].

√лавна€ иде€, которую автор выдвигает в своей работе, сводитс€ к тому, что современна€ экономика больше не будет развиватьс€ постепенно. √.’эмел нагл€дно показывает на примере множества известных компаний, что стратеги€ пошагового увеличени€ эффективности бизнес-процессов, их оптимизации путем внедрени€  »“-систем или применени€ каких-либо «рецептов успеха» от многочисленных «гуру менеджмента» уже давно перестала давать ту отдачу, которую от нее ожидают. ѕодобна€ политика инкрементализма (то есть пошагового, постепенного улучшени€ и изменени€ чего-либо, в данном случае – бизнес-модели организации), будучи оправданной ранее, по мнению автора, уже исчерпала себ€, и то, к чему стрем€тс€ сегодн€ многочисленные пошаговые стратегии, есть не что иное, как «выжимание последней капли» эффективности из принципиально устаревших методик.

—реди причин такого устаревани€ методик автор называет, в частности, конвергенцию стратегий, их схожесть у разных участников рынка, который с каждым годом характеризуетс€ все большим совершенством информации. —ледствием этого €влени€ можно назвать однобокий подход компаний к собственной де€тельности, ее акцентирование на одном и том же, ожидание результатов от одних и тех же действий – что снижает шансы каждой из них на успех.

–азвитие »“-систем и »нтернета также резко снижает транзакционные издержки и издержки на поиск информации (в том числе информации о продавцах  и производител€х товаров и услуг), что лишает многие фирмы их источников доходов. Ћюбые посреднические услуги станов€тс€ все менее актуальны с развитием »нтернета, локальные продавцы товаров и услуг вынуждены теперь конкурировать со своими соперниками не только с соседней улицы, но и со всего мира. ѕотребители же станов€тс€ все более осведомленными и разборчивыми в своих предпочтени€х, поскольку стоимость информации и ее поиска стремитс€ к нулю. ¬се эти факторы, объединенные √.’эмелом под общим названием «е-эффективность», также создают услови€, в которых эффективность привычной большинству компаний политики ведени€ бизнеса тает на глазах.

—тратеги€ инкрементализма соотноситс€ автором с «эрой прогресса», концом которой можно по справедливости назвать нынешний кризис. ѕостепенным изменени€м бизнес-моделей противопоставл€ютс€ «радикальные инновации», и соотносима€ с ними «эра революции» - врем€ прерывистых, неожиданных и, главное, радикальных изменений, мен€ющих саму структуру де€тельности компании, дающих ей не большие по сравнению с соперниками, а принципиально иные конкурентные преимущества.

√.’эмел считает, что новое врем€ несет с собой принципиально иные правила бизнеса. Ќапример, по мнению автора, преимущество в размере у больших компаний во многом становитс€ их оковами, которые мешают им развиватьс€, делают их неповоротливыми гигантами, неспособными в своем первозданном виде поспевать за турбулентными изменени€ми окружающей среды. ¬ то же врем€, новички в своих отрасл€х имеют большие шансы завоевать солидную долю рынка именно за счет своей подвижности и гибкости по сравнению с компани€ми-гигантами. »з множества приводимых автором примеров (почти полностью – из реалий американской экономики) особенно интересным кажетс€ пример противосто€ни€ кофейных компаний Starbucks и Nestle, €вл€ющейс€ производителем самого продаваемого в мире кофе Nescafe. Ѕлагодар€ неверо€тно высокой ло€льности клиентов (среднестатистичесий потребитель кофе Starbucks покупает его в сети кофеен 18 раз в мес€ц!) и инновационному подходу не столько к самому напитку, сколько к окружающей его обстановке и «ауре» (котора€, естественно, точно так же продаетс€ потребителю вместе с напитком) Starbucks к середине 2000 года имела капитализацию $ 9 млрд – 11% от капитализации Nestle, при оборотах всего 4% от Nestle.

ѕо мнению √.’эмела, преимущество в «эру революции» получат в первую очередь те компании, которые станут способны к посто€нным революци€м, к непрекращающемус€ самообновлению и поиску новых возможностей дл€ получени€ прибыли. Ќесмотр€ на приведенный выше взгл€д на крупные компании, автор не расценивает их как пережитки прошлого – однако он нагл€дно иллюстрирует необходимость их кардинальной переориентации с учетом реалий современной экономики, важность постановки во главу угла не стабильности и постепенного улучшени€ показателей, а посто€нных радикальных инноваций.

—тарые системы повышени€ эффективности, снижени€ затрат и увеличени€ прибыли вовсе не следует списывать со счетов. √.’эмел призывает к радикальным, но осторожным инноваци€м. Ёто означает, что все старые методики по снижению затрат, росту доходов, увеличению доходов акционеров, консолидации компаний следует продолжать примен€ть. Ќо теперь они должны стать лишь вспомогательными инструментами в инновационной де€тельности компании.  ак говорит сам автор, «Ѕухгалтерам и инженерам придетс€ научитьс€ любить поэтов и мечтателей»[3].

¬ работе отмечаетс€ также и роль инноваторов в компании. јвтор называет ерундой утверждение о том, что изменени€ должны начинатьс€ сверху. ќбъ€сн€етс€ подобна€ позици€, в частности, тем, что в современном обществе, где царствует своеобразна€ «информационна€ демократи€», где информаци€ доступна на всех ступен€х управленческой лестницы (имеетс€ в виду, в первую очередь, информаци€, необходима€ дл€ инновационного мышлени€), властные границы стираютс€. Ёто дает огромные возможности тем активистам, кто хочет помен€ть ориентацию своей компании через выдвижение инновационных идей. ƒанна€ точка зрени€ подкрепл€етс€ множеством примеров, самым любопытным из которых можно назвать пример продукта Playstation от компании Sony. ѕредложенна€ инженером среднего звена, доведенна€ его упорством до производства, эта игрова€ консоль (тогда еще первого поколени€) принесла компании 40% ее прибыли в 1998 году.

ѕомимо чисто теоретического описани€ проблем сегодн€шнего бизнеса и необходимости его переориентации на инновационный путь развити€ в св€зи с турбулентной внешней средой, √.’эмел дает также огромное количество практических рекомендаций по поиску, распознаванию, освоению и применению инновационных идей дл€ любой организации. Ќе останавлива€сь подробно на этих рекомендаци€х, рассмотрим лишь общий принцип, который закладываетс€ в основу нового взгл€да на компанию с целью найти и успешно внедрить в ее де€тельность радикальные инновации.

ƒл€ этого рассмотрим приводимую автором схему бизнес-модели любой организации[4]:

¬ыгоды поребителей

 

 онфигураци€

 

√раницы компании

 

 лиентский интерфейс

 лючева€ стратеги€

—тратегические ресурсы

÷енностна€ сеть

• »сполнение и поддержка

• »нформаци€ и идеи

• ƒинамика отношений

• —труктура цены

• Ѕизнес-мисси€

• ќхват продуктов/рынков

• ќснова дифференциации

•  лючевые компетенции

• —тратегические активы

•  лючевые процессы

• ѕоставщики

• ѕартнеры

•  оалиции

Ёффективность/”никальность/—огласованность/ƒвигатели прибыли

               

 

»так, по мнению √.’эмела, бизнес-модель состоит из четырех главных блоков – клиентского интерфейса, ключевой стратегии, стратегических ресурсов, ценностной сети – каждый из которых содержит свои подпункты. ћежду этими блоками наход€тс€ св€зующие их звень€: выгоды потребителей, конфигураци€ и границы компании. ¬ «фундаменте» бизнес-модели лежат факторы, определ€ющие потенциал ее прибыльности, а именно эффективность, уникальность, согласованность и двигатели прибыли.

–ассматрива€ стратегию компании в целом, концепци€ √.’эмела, таким образом, выдел€ет принципы де€тельности, справедливые дл€ всех функциональных подразделений современной организации. –азумеетс€, на практике потребуетс€ адаптаци€ этих принципов дл€ каждого из таких подразделений с учетом специфики их де€тельности. ≈сли в подобном ключе рассматривать направление маркетинга, то идеологическим продолжением концепции √.’эмела в приложении именно к этому виду организационной де€тельности можно считать концепцию признанного авторитета современного маркетинга ƒжека “раута, описанную в работе «ƒифференцируйс€ или умирай»[5].

ƒ.“раут дает описание ситуации в современной экономике, во многом схожее с описанием √.’эмела, однако акцент в его работе делаетс€ именно на положение дел в области маркетинга и позиционировани€ компании. јвтор акцентирует внимание на обострении конкуренции во всех отрасл€х современной экономики, об огромном, возможно даже избыточном выборе на потребительских рынках (эта избыточность породила отдельную «индустрию выбора», призванную помогать люд€м выбирать товары и услуги из огромного множества предложений рынка). ƒелаютс€ также тревожные прогнозы относительно того, что эта ситуаци€ со временем будет иметь тенденцию только усугубл€тьс€.

ƒл€ того, чтобы организаци€ могла успешно конкурировать на своем рынке, удерживать и расшир€ть свою долю рынка, она должна активно заниматьс€ позиционированием, завоевыва€, в первую очередь, внимание и предпочтени€ потребителей. ¬ажнейшим элементом позиционировани€ ƒ.“раут называет дифференциацию, св€зыва€ именно с ней успех или провал того или иного бренда.

¬ажнейшим принципом в рассматриваемой концепции €вл€етс€ возможность дифференцировать любой продукт, какой бы сложной эта задача ни казалась. јвтором привод€тс€ многочисленные примеры действительно удивительных случаев дифференцировани€ весьма специфических и традиционных товаров (например, дистанционна€ диагностика состо€ни€ лифтов дл€ фирмы Otis Elevator). ƒ.“раут выдел€ет также принципы дифференцировани€ на рынке потребительских товаров, где рассматриваемый процесс затруднен огромным разнообразием предложений и, соответственно, высочайшим уровнем конкуренции. Ќесмотр€ на это, успех в дифференциации своего продукта на таком рынке может быть достигнут организацией, примен€ющей в своей де€тельности следующие принципы:

• »дентификаци€ – соотнесение своей продукции с брендом своей компании (усиленным за счет рекламы). Ќапример, наклейки на бананах.

• ѕерсонификаци€ – ассоциирование своей продукции с каким-либо персонажем либо реальной личностью. Ќапример, консервы ««еленый √игант».

• —оздание нового класса – дл€ успешной дифференциации может быть удачной идеей не вписывать свой продукт в рамки уже существующей категории, а создать дл€ него новый класс, где он, разумеетс€, будет первым и какое-то врем€ единственным. ѕример – «паркетные» внедорожники.

• »зменение имени – простое благозвучие названи€ продукта может привести к желаемой дифференциации. Ќапример, название фрукта «киви» (вместо оригинального «китайский крыжовник»).

• ѕерепозиционирование категории – необходимо дл€ того, чтобы вывести на более высокий уровень не какой-то конкретный продукт, а целую линейку продукции, объединенную одним признаком.

»сследу€ вопрос о конкурентном преимуществе, ƒ.“раут отрицает новаторство как основу дл€ долгосрочного преимущества, поскольку в современном мире с его информационными технологи€ми люба€ новинка, выводима€ на рынок одной фирмой, в случае успеха мгновенно подхватываетс€ и размножаетс€ конкурентами.  ак нагл€дно демонстрирует автор, патентное законодательство не в состо€нии остановить этот процесс, поскольку формально конкуренты могут выпускать не тот же самый продукт, а очень похожего на нее «двойника». — точки зрени€ позиционировани€ такие продукты будут практически идентичны.

ƒл€ достижени€ успеха в дифференциации ее необходимо превратить в непрерывный процесс работы над той концепцией, которую компани€ положила в основу своего отличи€ от конкурентов. ¬ качестве примера автор приводит успех фирмы Gilette, посто€нно трат€щей огромные средства на создание все более и более совершенных бритвенных станков, и за счет этого имеющей неверо€тно большую долю на этом рынке.

–ассужда€ на тему, что именно может стать основой дл€ дифференциации, ƒ.“раут в первую очередь вычеркивает из этого списка такие параметры организации, как качество ее продукции и степень удовлетворенности ее покупателей.

ѕривод€ данные разнообразных опросов, статистики разных лет, мнени€ авторитетных бизнесменов, автор нагл€дно демонстрирует, что высокое качество €вл€етс€ сегодн€ практически неизбежным условием дл€ любого продукта. ¬ысочайший уровень конкуренции привел к тому, что стандарты качества в подавл€ющем числе отраслей выросли до того уровн€, где качество товаров от разных производителей если и отличаетс€, то не настолько критично, чтобы стать основой дифференциации. »ными словами, высокое качество принимаетс€ потребителем как само собой разумеющеес€, низкое же качество лишает его самой возможности работать на рынке.

—хожа€ ситуаци€ сложилась и с удовлетворенностью потребителей. ѕо словам самого ƒ.“раута: «¬аше старание просто позволит вам остатьс€ в игре»[6]. ќтдельно стоит отметить разнесение автором пон€ти€ «удовлетворенность клиента» и «приверженность потребител€», особое акцентирование внимани€ на различии этих пон€тий. Ќапример, если покупатель автомобил€ определенной марки полностью удовлетворен своей машиной, это еще не гарантирует, что следующий автомобиль он купит у этого же производител€ (по приведенной статистике – 67% таких людей даже наоборот собираютс€ сменить производител€ в будущем). ѕодобный, казалось бы, нелогичный подход объ€сн€етс€ той же спецификой сегодн€шнего времени, когда потребителю предоставлен огромный выбор любого товара и ограниченные ресурсы – как денежные, так и временнџе. »ными словами, потребитель может руководствоватьс€ (и, как мы видим, руководствуетс€) принципом «Ќужно попробовать и другие варианты».

ƒ.“раут называет следующие шаги, необходимые дл€ дифференцировани€ организации:

• —оздание смысла в контексте – фактически имеетс€ в виду анализ создавшейс€ на рынке ситуации, вы€вление предпочтений потенциальных клиентов, позиции основных конкурентов и самой организации дл€ вы€влени€ того направлени€, в котором будет проводитьс€ дифференциаци€.

• —оздание отличительной идеи – здесь особый упор делаетс€ на то, что отличие компании от конкурентов не об€зательно должно быть св€зано с продуктом, который она выпускает. Ќапример, американский частный колледж Hillsdale, отказыва€сь от государственных субсидий, дифференцирует себ€ как независимое от государства учебное заведение, чем привлекает многочисленных клиентов.

• ѕолучение верительных грамот – под верительными грамотами подразумеваютс€ те аргументы и доказательства, которые организаци€ может использовать в подтверждение своей исключительности и непохожести на конкурентов, демонстраци€ этих доказательств.

• —ообщение о своем отличии – в данном случае речь идет не только о рекламе (хот€ во многом именно этот инструмент €вл€етс€ главным сообщением компании о своем отличии), но и о любой коммуникации с внешним миром, будь то каталог, брошюра, сайт или стенд на выставке.

»так, ознакомившись с концепци€ми ƒ.“раута и √.’эмела, можно сделать вывод, что позиции этих двух авторов во многом пересекаютс€. Ќесмотр€ на то, что √.’эмел лишь вскользь касаетс€ проблем позиционировани€ компании, а ƒ.“раут упоминает инновации лишь в технологическом смысле этого слова, оба автора исход€т из одной и той же главной предпосылки - «турбулентного времени» в терминах √.’эмела.  расной нитью в обеих концепци€х проходит мысль о том, что событи€ последних лет принципиально помен€ли конъюнктуру мировой экономики, котора€ оставалась относительно стабильной со времен промышленной революции. ќба автора озабочены тем, что стремительные изменени€ внешней среды значительно опережают таковые во внутренних средах организаций, и в св€зи с этим оба предвид€т существенные трансформации в распределении сил между компани€ми по всему миру.

ѕостулируемые обоими авторами принципы нацелены, в первую очередь, на изменение именно воспри€ти€ организаци€ми своей внешней среды, своего времени и своих будущих перспектив. ¬ажной чертой обеих концепций €вл€етс€ особый акцент на непрерывности процесса адаптации к внешней среде.

 онцепции √.’эмела и ƒ.“раута кажутс€ весьма созвучными, однако первый автор затрагивает проблему более широкого масштаба – необходимость радикальных инноваций во всем и всегда, в любой де€тельности компании, люба€ инновационна€ иде€ любого члена организации должна быть прин€та в расчет. ƒ.“раут рассматривает ту же проблему в более узкой, но все равно очень обширной области – маркетинге. ‘актически можно сказать, что в концепции ƒ.“раута подробно разворачиваетс€ подпункт «ќсновы дифференциации» блока « лючева€ стратеги€» из вышеприведенной схемы бизнес-модели √.’эмела.

 онцепции обоих авторов были сформулированы до того, как сегодн€шний мировой кризис развернулс€ в полную мощь. ≈го можно назвать логичным окончанием того необычного периода, наблюдение которого так обеспокоило обоих исследователей и побудило их сформулировать свои концепции, которые, как мы видим, во многом похожи, основываютс€ на схожих предпосылках и могут быть рассмотрены как составл€ющие части одной системы. Ёто свидетельствует  в первую очередь о том, что идеи √.’эмела и ƒ.“раута представл€ют сегодн€ еще большую ценность дл€ теоретиков и практиков современной экономики.


 

Ѕиблиографи€:

1. . ’эмел √. ¬о главе революции.  ак добитьс€ успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. —пб.: 2007

2. “раут ƒ. ƒифференцируйс€ или умирай, —пб.: 2006

3. http://www.forbes.com/

4. ѕ.ƒрукер. Ѕизнес и инновации. ћ.: 2007

5. ћ.ѕортер.  онкурентное преимущество. ћ.: 2005



ƒругие статьи автора: »ващенко √леб

јрхив журнала
є4, 2019кє3, 2019є2, 2019є1. 2019є4, 2018є3, 2018є2, 2018є1, 2018є4, 2017є2, 2017є3, 2017є1, 2017є4, 2016є3, 2016є2, 2016є1, 2016є4, 2015є2, 2015є3, 2015є4, 2014є1, 2015є2, 2014є3, 2014є1, 2014є4, 2013є3, 2013є2, 2013є1, 2013є4, 2012є3, 2012є2, 2012є1, 2012є4, 2011є3, 2011є2, 2011є1, 2011є4, 2010є3, 2010є2, 2010є1, 2010є4, 2009є3, 2009є2, 2009є1, 2009є4, 2008є3, 2008є2, 2008є1, 2008є4, 2007є3, 2007є2, 2007є1, 2007
ѕоддержите нас
∆урналы клуба